管理學大師彼得·德魯克曾說：“當今企業之間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭”。商業模式被視為統領技術、品牌、資本等內部資源、推動企業發展的核心，是企業決勝未來的重要籌碼。

如今，面對雄心勃勃的創業者，風險投資拋出的第一個問題必定是：“你的商業模式是什么？”幾乎每個人都確信，商業模式是企業成功的一半。然而對于什么是商業模式，人們卻未必了解。硅谷最著名的風險投資顧問羅伯森·斯蒂文曾對商業模式做過形象的解釋：“一塊錢，通過你的公司繞了一圈，變成一塊一，商業模式是指這一毛錢在什么地方增加的?！焙喲灾?，商業模式就是企業贏利的途徑和方法。

失敗的企業各有不同，成功的企業卻大體相似。因為成功的企業有著相同的基因，即合理的商業模式。在經營企業的過程中，商業模式比高技術更重要，因為商業模式是企業能夠立足的先決條件。每一種商業模式，都是特定企業的核心競爭優勢，面對激烈的市場競爭，商業模式是企業立于不敗之地的最佳砝碼。

有資料調查顯示，當今中國創業型企業的失敗，23％是因為戰略的失誤，28％是因為執行的問題，而高達49％的失敗是因為沒有找到適合自己的持續贏利的商業模式。

當前，世界經濟緩慢恢復，企業面臨諸多問題——成本上升、銷售下降、要素制約、利潤減少、庫存增加。與此同時，消費者的消費習慣也發生了改變。如何創新商業模式，以全新的商業思維、全渠道的運營體制，拓展新的市場空間，已成為各行業轉型升級的關鍵。如何進行商業模式轉型，把握新時代下的發展先機，成為我市企業面臨的發展新課題。因此，正確解讀商業模式，對企業的生存與持續增長有著重要的意義。

選取我市部分企業典型的商業模式創新成功案例，它們身處不同行業，經營著千差萬別的業務，卻有著相同的成功基因，即選擇了正確的商業模式，希望對我市企業家們轉變戰略思維模式、創新企業贏利模式提供借鑒。

華興機械股份有限公司：

讓新產品快速占領國內外市場新領域

對商業模式創新的要求上，企業必須在創新理念上與過去有所切割，在創新領域上比過去有所突破，在創新方法上與過去有所不同，才能在未來市場競爭中取勝。

近年來，山東華興機械股份有限公司不斷強化自身設計研發能力，通過波浪腹板鋼結構件和波浪腹板H型鋼自動生產裝備的成功研發，確立了在同行業中的領先地位，同時，創造性地利用自產的波浪腹板鋼構件優勢，積極參與國內外各項重大工程的投招標與工程施工，既為公司帶來新的利潤增長點，也拓展了一片新的市場空間。

這是一家集科研、生產、商貿于一體的國家級高新技術企業，具有完善的技術開發體系和較強的創新能力。他們與清華大學、山東大學、中國農機院、山東農業大學等院所保持著密切的合作，通過吸收國內外同行業先進技術，進行消化吸收和再創新，研發了國內首臺套波形腹板鋼構件自動化焊接生產線，不僅提升了企業的研發能力和產品技術水平，同時擴大了企業規模及市場占有率。

該公司與清華大學簽訂了“波浪腹板構件設計方法以及工程應用”技術服務合同書，開展了波浪腹板構件設計方法以及工程應用的研究，在理論研究和科學實驗的基礎上，與清華大學共同編制了《波浪腹板鋼結構應用技術規程》（CECS290：2011）行業標準，與中國建筑科學研究院建筑工程軟件研究所合作編制“波浪腹板鋼結構應用設計軟件”。

波浪腹板鋼結構件研發提高了企業的市場競爭力。在華興科學發展苑一號廠房（8萬平方米）建設了國內第一棟應用波浪腹板的工業廠房，填補了國內波浪腹板鋼構件在工程應用上的空白，該工程獲中國鋼結構設計和總承包兩項金獎，被列入住建部2012年科技成果推廣項目。

在此基礎上，該公司又成功研發了波浪腹板H型鋼自動生產裝備，此裝備制作的產品尤其是在高層和超高層、橋梁、空間結構方面應用廣泛，具有大幅度減小結構用鋼量的效果。以門式鋼架為例，工程實例證明，采用波浪腹板工形構件比傳統平腹板門式鋼架的用鋼量可降低20%左右。　　

目前，該公司現正與華彩管理咨詢公司合作制定2014-2020年發展戰略規劃，通過戰略制定，進一步優化各種戰略資源和商業模式，規劃戰略路徑，確定戰略目標，確保公司健康快速發展，為區域經濟發展作出一定的貢獻。

開泰集團：

尋求參與全球市場競爭的最佳路徑

大膽“走出去”，充分利用國際市場的技術、人才，既解決了產品出口的技術壁壘、環保法規等諸多問題，可以直接進入國外市場銷售，也獲得了并購企業的品牌、先進技術和管理經驗。

我市企業“走出去”的比較多，但是能“走得好”的還比較少。山東開泰集團有限公司是一個典型范例，其成功的并購模式為我市企業走出去、站在巨人的肩膀上做強做大提供了切實可行的經驗。

山東開泰集團是一家集科研、開發、生產、安裝調試、售后服務于一體的國內最大的拋丸機械、金屬磨料、耐磨配件、防腐蝕新材料及風機于一體的專業生產商，也是一家提供全方位拋丸、噴砂工藝解決方案的供應商。目前，該公司共參與制定了十二項國家標準。

近年來，開泰集團以占領世界拋噴丸清理市場、實現公司國際化銷售為目標，持續穩步推進國際化戰略進程。2012年，開泰集團以1475萬美元成功并購荷蘭愛博特有限公司（Airblast B.V）全部股權，成為我市首個并購外國公司的民營企業，使開泰集團從一個鄉鎮民營企業一躍成為一個初具規模的跨國集團公司，揭開了公司參與全球競爭的新篇章。

愛博特公司成立于1974年，總部設在荷蘭，下設中東、沙特、卡塔爾、新加坡、印度、馬來西亞等分公司。其銷售網絡遍布世界各個國家，市場份額占全球的20%左右。開泰集團完成對愛博特公司的收購，不僅為公司帶來了先進的技術和全新的企業管理理念，彌補了國際化競爭方面的短板，成為國際化進程的轉折點，也是自2010年實施國際化戰略以來最重要的一步。開泰集團并購愛博特公司后，充分利用其全球銷售網絡，對愛博特的產品輸出采用B2M的電子商務模式，愛博特再利用自己的銷售平臺進行銷售，擴大了開泰的海外市場，使開泰能在最早的時間參與世界競爭，分享全球一體化成果。利用其噴砂技術，積極進軍船舶噴砂房市場，為公司增加新的贏利點。今年，嘗到國際并購甜頭的開泰集團又一次重拳并購具有86年歷史的賽博（Sybrandy）公司，直接進入歐洲生產企業市場，為國際化發展歷程劃上了重重一筆，為構建金屬表面處理產業基地、打造國際化品牌翻開了嶄新一頁。

并購完成后，開泰集團利用愛博特公司的人脈，計劃在西歐再尋找一家拋丸成套設備生產廠家，并購成為開泰在國外的生產基地，使公司直接與西歐先進的制造工藝和制造技術接軌。同時，以愛博特公司為平臺，招聘一批國際化人才，包括銷售、技術和企業管理人才，使公司快速與國際公司接軌，用最短的時間參與世界競爭。在愛博特公司擁有7家海外分公司的基礎上，2013年，開泰集團又與澳大利亞的pupmline公司簽訂了收購框架協議。未來1-2年，開泰還將在巴西、南非、俄羅斯等國家建立2-3家子公司，以獲得新興經濟體市場份額。

香馳控股集團有限公司：

企業內部循環鏈條實現向集約轉變

循環經濟是一種物盡其用的經濟發展模式，是實現社會經濟和資源可持續發展的重要途徑，可以實現環境與市場、產業之間的共贏，提高資源利用效率。

山東香馳集團在發展中通過循環利用本企業的副產品或廢棄物，打造企業內部循環鏈條，開拓了一條“企業與環境的和諧之路”，在減少污染排放費用支出、降低成本壓力的同時，也取得了較好的經濟效益，實現了經濟從粗放到集約的轉變。

山東香馳集團下設香馳糧油、龍口糧油、香馳生物等10多個子公司，經過20多年的發展，構建起了大豆、玉米兩大主導產業和熱電、污水兩個基礎產業的發展框架。早在2005年，公司就確立了發展“循環經濟”的戰略思路，以“減量化、再利用、資源化”為原則，開始著手構建以大豆、玉米深加工為主的“循環經濟”產業鏈。經過近十年的發展，五大循環圈和兩大循環體系的循環經濟網絡基本形成。通過實施循環經濟，公司的經濟和社會效益得到了顯著提高，年平均節約新鮮水100多萬噸，綜合節能4萬噸標煤以上,年削減二氧化硫2000噸，年削減COD2萬噸，全年通過循環利用產生的綜合經濟效益1.5億元以上。

發展循環經濟，使產業間獲得了鏈接、產品上下游得到了聯接開發、能源和資源得到了充分的利用，廢棄物產生和排放顯著降低，極大推動了企業的快速發展壯大。今后，香馳公司將立足產業園中大豆、玉米兩個產業鏈條，充分發揮熱電聯產、污水綜合處理利用兩個基礎產業，繼續強化“循環經濟”發展理念，以減量化、再利用、資源化為原則的生產模式，通過原料、主副產品循環、水循環、廢棄物、能量的循環利用，形成了工業企業內部循環和外部循環的有機統一，將香馳建成為一流的循環經濟示范企業。

從2012年開始，該公司先后投資14.3億元，建設了1000噸/天大豆低溫粕項目、2萬噸/年大豆蛋白項目、20萬噸/年果葡糖漿項目、2萬噸/天污水處理及中水回用項目（配套6MW沼氣發電項目）、2萬噸/年大豆蛋白及膳食纖維配套等項目，以上幾個項目共占地245畝，投資強度達584萬元/畝，其用地大都為原廠區貨臺、舊廠房改造再利用等，實現了基礎設施的共用，降低了投資和管理成本，與單獨新征土地相比，用地費用節約1倍以上。

西王集團有限公司：

科技創新引領企業轉型升級

只有“科技強企”，才能牢牢占據行業技術制高點，推動企業實現由大到強的重大轉變。

進入中國五百年，一直默默服務于民生的玉米，在西王集團神話般地裂變、升華，化“米”為“玉”，書寫了當代的“玉米神話”。該公司實施“科技強企”戰略，進一步調整發展戰略，確立了新的四大板塊，探索新的商業模式，成為企業轉型升級的戰略性突破方向。

企業將加快轉變發展方式和產業結構優化升級作為當前和今后一段時期工作的重點，通過轉變投資模式、盈利模式、管理模式等三大模式，促進企業轉型發展邁上了新臺階。通過轉變投資模式，打造了西王、北京、青島、香港四個板塊，拓展了企業發展空間，增強了企業發展后勁。鄒平的西王生產基地完善了2大主業（玉米深加工和特鋼）和兩個300萬噸（年加工玉米300萬噸，年產300萬噸特鋼），而且已經做到了玉米加工集約化程度全國最高。西王北京運營中心以玉米油、果糖等終端的產品品牌運營為主線，創新營銷策略和品牌傳播模式，構建市場網絡體系，加大產品品牌延伸推廣，提升西王品牌價值，通過三年的運作，西王品牌初具影響力，在全國建立了統一的銷售網絡。企業先后有8個山東名牌產品，淀粉糖系列產品被評為中國名牌產品，西王玉米油為第十一屆全運會指定用油、國家體育總局訓練局備戰倫敦奧運保障用油。西王北京運營中心、西王香港的招資中心已經開始正常運行。西王看好了中日韓自由貿易區建設帶來的機遇，在青島建立運營中心，負責國際貿易和房地產開發，為目前的鋼鐵、玉米進出口服務。目前，西王已經建立起玉米深加工和特鋼銷售的廣闊市場網絡，正在和國際企業洽談合作，利用這個市場網絡，國際貿易將很快實現突破，成為再造一個新西王的主要力量；另外，位于青島的42層高的西王大廈已經開始運作，今年預計完成100億元的銷售收入，到2015年國際貿易和房地產板塊將達到300億元。借助西王置業、西王特鋼香港上市的平臺，通過轉變盈利模式，實現了虛擬經濟、資本市場與實體經濟的有機結合，提高了企業盈利水平。

今年，西王集團將重點抓好財務公司、科技平臺、市場融資、債券發行、兼并重組、青島地產、國際貿易、電子商務等八項任務，提高西王的市場競爭力，力爭實現銷售收入329億元、利稅21億元，上繳稅金8—9億元，打造一個升級版的新西王。

京博集團：

“跨界發展”促企業轉型升級

企業跨界不斷沖擊著人們的眼球和思維，創新者正以前所未有的迅猛速度，從一個領域進入另一個領域。門縫正在裂開，邊界正在打開，更便利、更關聯、更全面的商業系統正在形成，跨界成為時代發展的必然。

當前，我國經濟正處于轉型期，一些產業客觀上也需要其他產業的優秀企業注入資金、技術、管理經驗等，推進結構調整和產業升級。京博集團積極探索跨界發展，從現代制造業開始，到現代服務業、現代農業和文化藝術與教育領域都進行著跨界探索。

其成功的背后，決不是盲目跨界、盲目進入陌生的領域，而是理性跨界，是基于對行業機會的研究，是對“彼界”商業模式進行了深入的分析，更是基于對企業資源能力的分析和新商業模式的系統設計。因此，獨特而創新的商業模式是企業實現跨界“跨過去、跨得好”的基礎，既分散企業的戰略風險，還可以不斷探索新領域，發現新的蛋糕，培育新的利潤增長點。

山東京博集團集科、工、貿于一體，涉足石油化工、精細化工、藝術文化、置業、貿易等多個產業領域，2013年公司實現銷售收入354億元，利稅12.53億元，上繳稅金6.9億元。公司以山東京博控股股份有限公司為核心，發展現代制造業、現代服務業、現代農業和文化藝術與教育四大板塊。走出了具有自身特色的商業模式。

現代制造業，向產業高端延伸。以石化為代表的現代制造業板塊形成了從傳統煉油企業向煉化一體化發展的產業格局。該公司本著“煉化板塊保持適度加工規模，向做強做優方向發展；加快化工項目建設步伐，向高端高質高效方向發展”的戰略，實施投資50億元的高等級道路瀝青項目、輕油改質制芳烴及配套設施、低硫含酸重質油綜合利用項目和柴油改質及干氣制氫及其配套項目。

現代服務業，立足全省、面向全國。包括京博新能源、恒豐熱電、樂安置業、京博物業、華韻水業、清遠環保、品佳酒業等公司。在競爭日趨激烈的情況下，公司不斷采取有效措施，改善經營模式，提高市場競爭力。在保障油品質量前提下，公司提出注安全、重服務的發展策略，組織“安全萬里行”活動。

現代農業，參與土地流轉,打造現代農業標桿。該公司著力于促進農村城鎮化、農業產業化、農民工人化建設，打造新型農業連鎖服務模式和現代農業產業園。2012年3月投資5153萬元，注冊成立山東博華高效生態農業科技有限公司。

文化藝術與教育，提升企業文化底蘊，包括泰豐文化、孔子文化、新易太和、京博商校等。

在北京成立新易太和教育咨詢公司，形成三位一體的管理咨詢平臺，擁有380多家緊密合作客戶，倡導發起企業聯盟，實現中華國學智慧、管理科學、管理實踐相結合的中國管理模式。